La locul de muncă gembaÎn fiecare zi apar diferite tipuri de abateri. Există două situații posibile la locul de muncă gemba: fie procesul este sub control, fie este scăpat de sub control. Prima situație înseamnă că operațiunile sunt lin; această din urmă situație provoacă dificultăți. Practica managementului vizual implică afișarea explicită a obiectelor materiale gembutsu, hărți, liste și înregistrări de lucru, astfel încât atât managementului, cât și lucrătorilor li se reamintească în mod constant toate elementele responsabile pentru succesul în calitate, cost și livrare (QCD) - de la demonstrarea strategiei generale până la numerele de producție, până la listarea celor mai recente sugestii de îmbunătățire a angajaților. Astfel, managementul vizual face parte integrantă din fundația casei la locul de muncă gemba.
FACEREA PROBLEMELOR VIZIBILE
Problemele trebuie să fie vizibile la locul de muncă gemba. Dacă abaterea nu poate fi detectată, nimeni nu va putea controla procesul. Astfel, primul principiu al managementului vizual este de a pune problema în prim plan.
Dacă dintr-un pumn spart în presă ies piese defecte și nimeni nu observă defectul, în curând te vei confrunta cu un munte de piese defecte. Mecanism echipat cu dispozitiv jidohka, se va opri însă în momentul în care începe producerea defectelor. Oprirea echipamentului vă permite să observați problema.
Când un oaspete al hotelului se apropie de tejghea și cere o aspirină sau o listă cu restaurantele din apropiere, eșecul hotelului de a satisface aceste solicitări este o negare. Întocmind o listă cu cele mai frecvente solicitări din partea oaspeților, administrația hotelului poate afla despre deficiențele serviciilor care trebuie remediate. Acesta este managementul vizual: faceți vizibile abaterile pentru toți lucrătorii - manageri, supraveghetori și lucrători - astfel încât corectarea să poată începe imediat.
O cantitate mare de informații provenind de la locul de muncă gemba trece prin multe straturi de management înainte de a ajunge la conducerea superioară, iar aceste informații devin din ce în ce mai abstracte și mai îndepărtate de realitate pe măsură ce se deplasează în sus. Totuși, acolo unde se practică managementul vizual, managerul poate vedea probleme de îndată ce intră la locul de muncă gembași prin urmare poate da instrucțiuni fără întârziere, în timp real. Tehnicile de management vizual permit angajaților la locul de muncă gemba rezolva astfel de probleme.
Cel mai bun lucru care se poate întâmpla la locul de muncă gemba companie de producție, aceasta este pentru a opri linia atunci când este detectată o abatere. Taiichi Ono a spus odată că o linie de asamblare care nu se oprește niciodată este fie perfectă (ceea ce, desigur, este imposibil), fie incredibil de proastă. Când o linie se oprește, toată lumea știe că există o problemă și face totul pentru a se asigura că linia nu se oprește din nou din acest motiv. Oprirea liniei este unul dintre cele mai bune exemple de management vizual la locul de muncă gemba.
NU PIERDI CONTACTUL CU REALITATEA
Dacă primul motiv pentru care managementul vizual există este acela de a oferi vizibilitate problemelor, al doilea motiv este de a ajuta lucrătorii și managerii să rămână în contact direct cu realitatea locului de muncă. gemba.Îndrumarea vizuală este o metodă practică de a determina dacă totul este sub control și de a avertiza dacă apare o abatere. Când managementul vizual funcționează, fiecare persoană de la locul de muncă gemba poate gestiona și îmbunătăți procesele pentru a realiza QCD.
MANAGEMENTUL VIZUAL ÎN CINCI M'S
La locul de muncă gemba conducerea trebuie să gestioneze cele cinci M: muncitori, mașini, materiale, metode și măsurători. Orice abatere asociată celor cinci M-uri ar trebui să fie vizibilă vizual.
Mai jos este o privire mai detaliată asupra managementului vizual în aceste cinci domenii.
LUCRĂTORI (OPERATORI)
Cum este muncitorul? Acest lucru poate fi măsurat prin numărul de propuneri de îmbunătățire făcute
gradul de participare la grupuri de lucru de calitate și datele despre absenteism. De unde știi cine lipsește astăzi de pe linie și cine ia locul absentului? Aceste probleme trebuie să fie vizibile la locul de muncă. gemba.
Cum știi nivelul de calificare al unei persoane? Tabloul de bord la locul de muncă gemba poate arăta cine este calificat să îndeplinească ce sarcini și cine are nevoie de pregătire suplimentară.
De unde știi că operatorul își face treaba corect? Trebuie să fie
Afișează standardele care definesc modul corect de a face o lucrare - de exemplu, standardul cu un singur punct și foaia de lucru standard.
Ce vom face cu materialul primit:
Dacă acest material ți-a fost util, îl poți salva pe pagina ta de pe rețelele sociale:
| Tweet |
Toate subiectele din această secțiune:
Dicţionar
Dicţionar
AQL: Acceptable Quality Level - nivel de calitate acceptabil - interacțiunea dintre consumator și furnizor, care permite furnizorilor să livreze un anumit procent de defecte.
JK(jishu kanri): Jishu kanri în japoneză înseamnă control independent
Se referă la participarea lucrătorilor la activități de rezolvare a problemelor (kaizen) care fac parte din activitățile lor zilnice sub conducerea managerului de linie; este diferit de activ
Întreținere productivă totală
Monitorizarea generală a uzurii și deteriorării echipamentelor. Implementarea politicii Implementarea politicii sistemului de sugestii
Muda: În japoneză, cuvântul „Muda” înseamnă „deșeuri”, „gunoi”
Folosit în legătură cu managementul locului de muncă, se referă la o gamă largă de activități fără valoare, inutile. Există doar două tipuri de activități la locul de muncă (gemba):
Raport de sperietură: vezi raportul Hiyari
SDCA: Standardizare - Execuție - Verificare - Acțiune - pași de bază pentru menținerea stării curente. Realizarea simultană a QCD: Simultan
Concepte de bază ale conceptului kaizen
Managementul trebuie să învețe să implementeze câteva concepte și sisteme de bază pentru a implementa strategia kaizen: Kaizen și management
Kaizen și management
În contextul kaizen, managementul are două funcții: Sprijin și îmbunătățire. (A se vedea figura 1-1.) Sprijinul se referă la activități care vizează îndeplinirea standardelor actuale de tehnologie.
Proces versus rezultat
Conceptul Kaizen promovează o mentalitate orientată spre proces, deoarece procesele trebuie să se îmbunătățească pentru ca rezultatele să se îmbunătățească. Nerealizarea rezultatelor planificate
Urmați ciclurile pdca/sdca
Primul pas în procesul kaizen este de a stabili ciclul PDCA (plan-do-check-act) ca „vehicul” pentru a asigura
Calitatea este pe primul loc
Printre obiectivele principale, care sunt calitatea, costul și livrarea, calitatea ar trebui să fie cea mai mare prioritate. Nu contează cât de atractive sunt prețul și condițiile de livrare a mărfurilor pentru transpirație
Vorbește cu date
Conceptul Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor. Pentru ca o problemă să fie înțeleasă și rezolvată corect, trebuie identificată și colectate date relevante. Torturi
Următorul proces este consumatorul
Toată munca este o serie de procese, iar fiecare proces are propriul său consumator și propriul său furnizor. Materialul sau o parte a oricărei informații din procesul A (furnizor) funcționează și este perfect
Sisteme de strategie de bază kaizen
Aceste sisteme sunt fundamentale și trebuie implementate pentru implementarea cu succes a strategiei kaizen: Control/Management total al calității prin Controlul total al calității
Control/control total al calității prin control total al calității
Unul dintre principiile managementului japonez este controlul total al calității (TQC), în care în stadiile incipiente de dezvoltare a existat o tendință către controlul calității procesului. Acest
Control deplin asupra uzurii și defecțiunilor echipamentului
Un număr tot mai mare de companii producătoare utilizează TPM (Total Wear and Breakdown Monitoring) atât în Japonia, cât și în alte părți ale lumii. În timp ce TQM subliniază
Sistemul de indicii
Sistemul de indicii este o parte integrantă a conceptului de kaizen orientat spre individ. În acest sistem, principala tendință este spre obținerea de beneficii morale din participarea pozitivă a angajaților.
Activități în grup mic
Strategia kaizen include activități în grup mic. Grupurile mici sunt grupuri informale de voluntariat formate din personalul companiei, organizate in scopul solutionarii problemelor din spatiul de lucru.
Scopul unic al strategiei kaizen
Deoarece conceptul de „îmbunătățire” a fost introdus în conceptul de kaizen, trebuie să știm care aspecte ale afacerii au cel mai mult nevoie de îmbunătățire. Și răspunsul la această întrebare
GEMBA KAIZEN
În japoneză, cuvântul gemba înseamnă locul real - locul în care are loc acțiunea reală. Japonezii folosesc cuvântul gemba în vorbirea lor de zi cu zi. Când s-a întâmplat pământul?
Gemba și administrația
Într-o gemba, valoarea satisfacției clienților este adăugată unui produs sau serviciu, permițând companiei să supraviețuiască și să prospere. Figura 2-1 plasează gemba în vârful organizației
Acasa la locul de munca gemba
În ceea ce privește managementul resurselor, în gemba se desfășoară zilnic două activități majore - și anume, întreținerea și sistemul de rezolvare a problemelor kaizen. Primul are
Standardizare
Pentru a atinge principiile QCD, o companie trebuie să gestioneze corect diverse resurse în fiecare zi. Aceste resurse includ forță de muncă, informații, echipamente și materiale.
Cinci C ale agriculturii durabile
„Cinci C” reprezintă cele cinci cuvinte japoneze care formează menaj. În zilele noastre, implementarea celor „cinci C” a devenit aproape obligatorie pentru orice companie de producție. Expert observator
Eliminarea activităților muda inutile
În japoneză, cuvântul muda înseamnă deșeuri, gunoi; cu toate acestea, cuvântul poate fi folosit și când se vorbește despre tot ceea ce nu generează venituri. Gemb la locul de muncă
Reguli de aur pentru gestionarea unei gemba
Majoritatea managerilor preferă să lucreze la birourile lor de la locul de muncă și doresc să se distanțeze de evenimentele gemba. Mulți manageri se confruntă cu realitatea
Mai întâi mergi la gemba
Responsabilitățile managementului includ angajarea și formarea lucrătorilor, stabilirea standardelor de lucru și crearea de produse și procese. Administratia stabileste conditiile la locul de munca gemba
Standardizați pentru a preveni reapariția problemei
Sarcina managerului gemba este să implementeze QCD. Totuși, într-o fabrică apar zilnic probleme și abateri de tot felul; acestea sunt defecte, oprirea mașinii, pierderea obiectivelor de producție și oh
Aplicarea regulilor de aur
Permiteți-mi să explic cum aceste reguli de aur au intrat în joc din propria mea experiență. Faxul devine un instrument esențial de afaceri. Ca consultant pentru rezolvarea problemelor
Calitate: mai mult decât rezultate
În acest context, calitate înseamnă calitatea bunurilor sau serviciilor. Cu toate acestea, într-un sens larg, cuvântul se referă și la calitatea proceselor și a muncii care rezultă în acele bunuri sau servicii.
Managementul calitatii la gemba
Într-o gemba, calitatea este privită dintr-un unghi diferit decât managementul, care se bazează pe lucrul la calitate înainte ca orice activitate să aibă loc la locul de muncă (Mana din amonte).
Reducerea costurilor la gemba
În acest context, cuvântul cost nu înseamnă reducerea costurilor, ci managementul costurilor. În timpul managementului costurilor sunt monitorizate procesele de dezvoltare, producție și vânzări.
Livrare
Livrarea se referă la livrarea la timp a unei cantități specificate de bunuri sau servicii. Una dintre sarcinile administrației este să livreze volumul necesar de bunuri sau servicii la timp pentru livrare.
Îmbunătățirea calității și reducerea prețurilor sunt compatibile
O temă recurentă în acest capitol este că îmbunătățirea calității și reducerea prețului sunt obiective compatibile. De fapt, calitatea este fundația pe care se construiesc costurile și livrarea. Fără creație
Menține și îmbunătăți standardele
Dacă lucrurile nu merg bine la gemba, de exemplu, sunt defecte sau clienți nemulțumiți, administrația trebuie să găsească motivul, să ia măsuri pentru corectarea situației, și
Standarde de operare
Înainte de a merge mai departe, să ne concentrăm asupra modului în care folosim cuvântul standard. În acest context, există două tipuri de standarde. Primul este standardele de management,
Caracteristicile cheie ale standardelor
Standardele au următoarele caracteristici cheie: 1. Reflectă cel mai bun, mai simplu și mai sigur mod de a face o lucrare. Standardele reflectă decenii de înțelepciune și know-how ale lucrătorilor
Istoria Kaizen
Istoria kaizen este un format standardizat pentru înregistrarea evenimentelor kaizen conduse de grupuri mici, cum ar fi cercurile de calitate. Este folosit și același format standardizat
KAIZEN/1SO 9000/QS 9000
Astăzi a devenit aproape obligatoriu pentru orice companie să solicite certificarea standardelor naționale sau internaționale, cum ar fi ISO 9000 sau QS 9000, dacă acea companie dorește să rămână
S: cinci etape ale agriculturii
5S, cei cinci pași ai menajului, a fost dezvoltat printr-o muncă intensă în context de producție. Companiile orientate spre servicii pot observa cu ușurință condiții paralele în lor
Cinci pași către o bună menaj
Cinci etape de menaj și numele lor japoneze: 1. Seiri: Separați elementele esențiale și opționale în gemba și scăpați de acestea din urmă.
Acțiunile inutile ale lui Muda
Într-o zi, după ce a observat îndeaproape operatorii care lucrau în gemba, Tahiichi Ohno le-a spus muncitorilor: „Pot să vă cer să lucrați cel puțin o oră pe zi?” crezând h
Acțiuni inutile de mudă în domeniul supraproducției
Rezolvarea problemei supraproducției risipitoare a lui Muda este funcția managerului de linie, care se îngrijorează de probleme precum defecțiunile mașinii, defecte și absenteism și așa mai departe.
Acțiuni inutile de mudă în domeniul stocurilor
Mărfurile prelucrate, semifabricatele sau piesele și stocurile depozitate într-un depozit nu aduc valoare adăugată. Mai degrabă, ele adaugă costuri de tranzacție prin ocuparea spațiului și necesitând suplimentar
Acțiuni inutile de mudă în domeniul reparațiilor/defecțiunilor
Defectele întrerup producția și necesită reparații costisitoare. Prin urmare, ar trebui să scapi de căsătorie - aceasta este o mare risipă de resurse și putere. În mediul actual de producție în masă, este greșit
Acțiuni inutile de muda - deplasarea înainte și înapoi
Orice mișcare umană care nu are legătură directă cu adăugarea de valoare este neproductivă. Când o persoană merge, de exemplu, nu adaugă valoare. În special, orice acțiune care necesită
Acțiuni inutile de mudă în domeniul prelucrării
Uneori, tehnologia sau designul inadecvat duce la procesarea muda inutilă. Timpi de pregătire excesiv de lungi sau prelucrare în avans, curse de presa neproductive și
Acțiunile inutile ale lui Muda în timpul așteptării
Acțiunile Muda inutile în timpul așteptării apar atunci când mâinile operatorului sunt nemișcate; atunci când munca operatorului este blocată din cauza dezechilibrului liniei, a pieselor lipsă sau
Acțiuni inutile ale mudei în timpul transportului
Gemba conține toate tipurile de transport - camioane, ascensoare și transportoare. Transportul este o parte esențială a operațiunilor, dar circulația materialelor sau a mărfurilor nu este
Fundatia casa la locul de munca gemba
După cum se arată în capitolul 2, gemba se bazează pe o bază solidă a activităților ocupaționale ale angajaților, cum ar fi munca în echipă, îmbunătățirea dispoziției, autodisciplina, munca
Întreprindere educațională
Bill Ford, profesor emerit la Centrul de Cercetare în Relații Industriale, Universitatea din New South Wales, Australia, susține ideea unei întreprinderi de formare. El citează cel mai înalt
Sistem de propuneri de îmbunătățire și grupuri de lucru pentru calitate
O parte importantă a structurii gemba este sistemul de sugestii de îmbunătățire și cercurile de calitate - dovadă că angajații sunt implicați activ în sistemul de rezolvare a problemelor.
Construirea auto-disciplinei
Inutil să spun că autodisciplina este piatra de temelie a managementului gemba. Se poate avea încredere în angajații cu autodisciplină că vor raporta timpul de lucru; menținerea curățeniei, ordinii și
Materiale
De unde știi dacă materialul se hrănește fără probleme? De unde știi că ai mai mult material decât poți manipula și că produci mai multe bunuri decât ar trebui? Când este indicat de
Măsurătorile
Cum puteți verifica dacă procesul rulează fără probleme? Instrumentele trebuie marcate clar pentru a identifica intervalele de operare sigure. Benzile sensibile la căldură trebuie să fie
Implementarea standardelor
Când ajungem la gemba, managementul vizual oferă măsuri de performanță. Observăm abatere când găsim casete suplimentare lângă linie; când căruciorul
Stabilirea obiectivelor
Al treilea scop al managementului vizual este de a oferi claritate obiectivelor de îmbunătățire. Să presupunem că cerințele externe obligă instalația să reducă timpul de instalare al uneia dintre prese în 60 de minute.
Rolul managerului în managementul locului de muncă gemba
Se întâmplă adesea ca managerii de la gemba să nu știe exact care sunt responsabilitățile lor. Ei participă la activități precum stingerea incendiilor, recensăminte și atingerea standardelor de producție.
Controlul parametrilor de intrare
(FUNȚ DE MUNCA, MATERIALE ȘI MAȘINĂRI) Supraveghetorul este persoana responsabilă de supravegherea directă a celor aproximativ 20 de operatori de la gemba și
Definirea sarcinilor
Cea mai bună certificare pentru linia de asigurare a calității
De mai bine de 20 de ani, așa-numita abordare a nivelului de calitate acceptabil (AQL) nu a fost folosită în Japonia. AQL este un sistem de asigurare a calității care permite furnizorilor să livreze un anumit
Harta 3 Etape de certificare
PASUL 1 Determinați cea mai bună linie QA PASUL 2 Evenimentul de rezolvare a problemelor kaizen PASUL 3 Cererea de aprobare Manager PASUL 4 Pr
Definirea sarcinilor
În mediul dinamic și competitiv de astăzi, administrația se confruntă cu cerințe din ce în ce mai stringente din partea clienților care doresc cea mai bună calitate, preț scăzut și livrare rapidă.
Funcții pseudo-manageriale ale managerilor la locul de muncă gemba
După cum sa spus mai devreme, munca unui manager este împărțită în două sarcini principale în gemba: întreținere și îmbunătățire. Întreținerea este păstrarea status quo-ului - adică managerul
Condiții necesare pentru definirea cu succes a îndatoririlor și responsabilităților angajaților companiei „acolo”
Fișele posturilor definesc în mod clar îndatoririle și responsabilitățile diferiților manageri gemba de la Toyota Astra Motor.
Formare profesională la locul de muncă
Principala metodă de formare la Toyota este formarea la locul de muncă pentru a dota lucrătorii cu abilitățile și abilitățile necesare. Pentru acest program de antrenament, Toyota
Identificarea problemelor potențiale
Rapoarte de alarmă (rapoarte HIYARI) TAM (Toyota Astra Motor Company) are două programe speciale care vizează prevenirea
Principalele procese de producție
Pentru a atinge obiectivul de calitate, cost, livrare (QCD) și pentru a satisface nevoile consumatorului, precum și cerințele acestora, este necesar ca în calculatoarele industriale
Organizarea producției continue
Cu un sistem de producție pull, toate procesele trebuie organizate astfel încât produsul să treacă prin diferite stații de lucru automatizate în ordinea în care este efectuat.
Impactul JIT asupra altor industrii
Compania Aisin Seiki a introdus cu succes sistemul just-in-time (JIT) în industria saltelelor, o afacere sezonieră specială, caracterizată prin diversitatea cererii. Companie
Program de două zile despre conceptul de rezolvare a problemelor la locul de muncă (gemba kaizen) și conceptul corporativ general de kaizen
Când mergi la locul de muncă (gemba) și observi cum lucrează lucrătorii tăi, cum se mișcă materialul, cum este organizat echipamentul, te mulțumește și acceptă
Din 1980, Institutul Kaizen a organizat evenimente gemba kaizen în Statele Unite, Europa, America de Sud și alte părți ale lumii. Consultanți VM Institute
Cercetarea sociologică
Compania MK Electronics Exemplul de mai jos arată cum principiul „locul de muncă - obiecte materiale” (gemba-gembutsu) și adoptarea
Performanta impecabila
La o inspecție mai atentă, vizitatorii parcurilor companiei pot observa că containerele de gunoi sunt instalate peste tot. În vizita mea recentă, am numărat șase dintre aceste containere în acea lună.
Atelier de productie presa
Cazul de mai jos arată cât de strâns sunt împletite principiul siguranței și menajului. S-a întâmplat într-o zi ploioasă din iunie într-un magazin de presă din Japonia.
Cum sistemul 5S a eliminat nevoia de a muta o matriță
Această poveste este despre implementarea sistemului Five S (5S) într-o companie producătoare de anvelope. Ca și în exemplul anterior, importanța implementării celor Cinci C pentru eficientizarea producției va fi de asemenea arătată aici.
Cum să scapi de cele inutile
activități (muda) la Sunclipse Sunclipse este situat în Commerce City, California, SUA. Ea
Aveți încredere în munca angajaților dvs
Câțiva ani mai târziu, Sunclips a aplicat diferite tipuri de concepte de rezolvare a problemelor (kaizen) angajaților companiei. (Sunclips preferă termenul „angajați” în locul „lucrător”
Inovație fără sfârșit
Fiecare departament al companiei are un consultant care dezvoltă o varietate de programe pentru a convinge angajații să susțină inovația. Fiecare departament are și o echipă P&D
Arborele dorințelor
Principalele activități ale diviziei Orange a lui Kent H. Eandsberg de la Sunclipse sunt administrarea, distribuția, depozitarea și vânzările
Cum să utilizați conceptul de rezolvare a problemelor („kaizen”) în tehnologia de vânzări
Divizia Kent H. Landsberg a Sunclips vinde nu numai produsele proprii, ci și ale altor producători și este una dintre cele mai profitabile din lume.
Sistemul de evaluare a efortului angajaților: dolari de calitate
Un alt semn distinctiv al conceptului de rezolvare a problemelor („kaizen”) este un sistem de evaluare a contribuțiilor angajaților numit „Q dolari”. Suma în dolari poate fi
Nevoie de pregătire suplimentară
Când echipa Excel care lucra la un program de abilitare a lucrătorilor elabora materiale de instruire pentru echipele de muncitori din producție,
Activități și responsabilități
Conducerea Excel a înțeles de ce este necesară o schimbare în cultura corporativă. Concurența globală ne obligă să îmbunătățim constant calitatea, prețul și transportul
Efectuarea schimbărilor organizatorice
Pentru a implementa conceptul de rezolvare a problemelor (kaizen) la Leyland Truck, Oliver a făcut trei schimbări majore în structura organizatorică a companiei: 1) introducerea unui bloc de afaceri
Proces de conducere îndelungat
Structura tradițională de management pune multe obstacole în construirea unei organizații cu împuternicire a noilor angajați. Deși, orice mișcare către o piramidă mărită, mai extinsă cu
Dezvoltarea unor sisteme eficiente
A treia schimbare în organizarea structurii de conducere a îmbunătățit procesul de lucru în sine. În acest punct, Oliver oferă următoarele observații: Note privind înlocuirea sculelor vechi și
Schimbarea culturii corporative
Există o vorbă japoneză că o statuie a lui Buddha se va prăbuși dacă o persoană nu își pune sufletul în ea. „Chiar și după ce Layland a urmărit îndeaproape aspecte ale programului de blocuri de afaceri, cum ar fi
Sprijin pentru inițiativa muncitorilor
Dându-și seama de acest lucru, John Oliver a decis să încurajeze lucrătorii să facă schimbări în companie. „Cu ajutorul consultanților, am oferit fiecărui lucrător posibilitatea de a-și exprima adevărata părere.
Luând experiență de la lbro
Compania Lnhr & Bromkamp GmbH din Offenbach, Germania, face parte din GKN și produce îmbinări cu viteză constantă. Compania Lebro și
Privind spre viitor
Axată pe controlul uzurii și daunelor echipamentelor (DRM) în timpul implementării conceptului (kaizen), compania și-a definit următoarea gamă de sarcini pentru sine. Primul dintre ele îl garantez
Gemba Time
FIGURA J. Politica de management devine implicarea lucrătorilor în procesul de management. Ca urmare a acestor acțiuni, Siemens Oostkamp a reușit să reducă numărul de
Depășirea dificultăților inițiale
CULEGERE DE STATISTICI Prima dificultate cu care s-a confruntat CEO-ul Reinhard Straihammer a fost problema culegerii de informații statistice despre muncă.
Probleme organizatorice
Următoarea problemă cu care s-a confruntat Strayhammer a vizat structura organizatorică a întreprinderii în sine. Structura organizatorică a Siemens Oostkamp a repetat structura funcțională a precedentului
Menținerea conceptului kaizen în acțiune
Odată ce lansarea strategiei și auditurile intră în joc, spune Strayhammer, următoarea provocare este menținerea conceptului pe loc, așa cum a fost implementat până acum.
Idei care urmează conceptului de rezolvare a problemelor kaizen
Dacă aveți o idee bună, vă rugăm să o postați aici: 1. Iată cum am rezolvat problema. Data: Așa mă voi descurca
Actiunile urmatoare
Procesul de implementare a conceptului de rezolvare a problemelor (kaizen) a rezultat în următoarele activități: Analiza fezabilității tehnice a sistemului de transport aerian. Analiza informatiilor tehnice
Rapoartele de alarmă ca mijloc de îmbunătățire a calității
În 1985, directorul clinicii, Dr. Takashi Inoue, a devenit conștient de utilizarea rapoartelor de alarmă în industria de producție. Conform acestui sistem, de fiecare dată când operatorul este la serviciu
Grupuri de lucru pentru îmbunătățirea calității
O altă trăsătură caracteristică a conceptului (kaizen) la Clinica Inoue este anul Numărul de grupuri de lucru Numărul de persoane angajate în acestea
Următorul pas: aplicarea conceptului de rezolvare a problemelor (kaizen) din partea furnizorului
La scurt timp după introducerea noilor proceduri, lucrătorii din departamentul de logistică și din departamentul de operațiuni au format o echipă care includea oameni implicați în controlul calității și producție.
Economisire
Activitatea kaizen la care a lucrat grupul experimental a economisit 34.000 de pesos argentinieni pe an. Aplicând aceleași proceduri și în alte zone în care a avut loc asamblarea
Toată atenția la informații: infotek
Activitatea Infotek în Italia este de a oferi clienților echipamente de copiere și faxuri, precum și suport tehnic și reparații și alte servicii pentru consumatori.
Schimbarea procesului
Fidelity Corporation folosește, de asemenea, filosofia rezolvării problemelor (kaizen) pentru a-și schimba procesele de afaceri. Următorul tabel arată modelul de modificare procentuală
Jinlabady
Compania A are o strategie globală cunoscută sub numele de Five Core Strategies. Una dintre aceste „Cinci strategii de bază” este un sistem de producție care include producția
Experiența mea cu
conceptul de rezolvare a problemelor (kaizen) Munca mea cu conceptul de rezolvare a problemelor (kaizen) a fost complet firească. Pentru că este perceput de mine ca singura cale
Esența și semnificația managementului vizual
Utilizarea managementului vizual într-un sistem de producție lean face posibilă realizarea următoarelor: 2 obiective importante:
- controlați continuu situația de la locul de muncă, observați ceea ce se întâmplă și faceți problemele clare și vizibile
- faceți obiectivele de îmbunătățire mult mai clare (de exemplu, stabiliți obiective vizuale, făcând vizibile atât obiectivele, cât și rezultatele)
În contextul unui sistem de lean manufacturing, managementul vizual poate fi implementat în următoarele 3 moduri:
- utilizarea indicatorilor (indicatori cheie)
- folosind fotografii
- folosind marcaje.
Indicatori în managementul vizual
Nota 1
Sunt un tabel sau un grafic care ilustrează valorile specificate și reale ale indicatorilor (cum ar fi, în special: numărul de erori, rezultatul etc.). Indicatorii cheie (sau indicatorii) sunt de obicei postați pe panouri informative, situate de obicei la fiecare locație.
Chiar la începutul schimbului, managerul poate aduna toți angajații pentru câteva minute pentru a le atrage atenția asupra valorilor (rezultatelor) indicatorului obținute pentru fiecare angajat în cadrul schimbului precedent. În același timp, se pune accent pe motivele succesului celor care au demonstrat cele mai bune rezultate. Asigurați-vă că aflați și motivele eșecurilor angajaților care au avut rezultate scăzute (sau mai bine zis, rezultate mai mici decât cele așteptate). Sunt oferite recomandări cu privire la utilizarea celor mai bune practici, precum și la respectarea standardelor existente. La sfârșitul turei se acordă câteva minute pentru a pune în ordine locul de muncă. În acest timp, managerul notează pe panoul informativ rezultatele obținute în timpul schimbului.
Fotografii, marcaje
O soluție destul de simplă pentru o vizualizare eficientă este fotografie locul de muncă, rafturi etc. Deci, de exemplu, dacă dosarele dintr-un dulap de birou sunt aranjate într-un mod standardizat (și, în același timp, există o fotografie a „opțiunii ideale”), atunci absența oricăreia dintre folderele vor fi imediat vizibile. Prezența unei benzi pe fiecare dosar face posibilă plasarea lor în ordinea necesară și optimă.
Marcare conceput pentru a vedea cum ar trebui să se deplaseze fluxurile de materiale, unde ar trebui să fie amplasate echipamentele etc. Locurile clar marcate și delimitate (de exemplu, pentru cărucioare sau cutii dintr-un depozit) fac posibilă să nu pierdeți timpul în căutarea lor constantă.
Multe companii folosesc bandă colorată pentru a clasifica mărfurile deja ambalate și pentru expedierea ulterioară în diferite puncte (utilizarea acesteia în procesul de producție poate fi, de asemenea, clasificată în siguranță ca „management vizual”).
Tabel de informații
Când postați informații pe tablă, ar trebui să încercați să evitați informațiile inutile. Aceasta nu este întotdeauna o sarcină ușoară, deoarece în majoritatea cazurilor informațiile sunt destul de variate), dar totuși, trebuie să încercați să afișați doar ceea ce este cel mai necesar într-o anumită zonă, de exemplu:
- indicatori de performanță (rezultatele muncii pentru o anumită perioadă, în termeni cantitativi), care servesc drept bază pentru întâlnirile periodice ale angajaților
- indicatori de performanță (probleme de calitate, producție reală în comparație cu cea planificată etc.; acest tip de informații servesc în principal drept bază pentru „cinci minute” zilnice
- informații generale (anunțuri, comenzi etc.).
Nota 2
Ar trebui să încercați întotdeauna să filtrați informațiile inutile și irelevante și să nu le supraîncărcați cu o mulțime de indicatori. Informațiile în sine ar trebui să fie plasate în locurile cel mai ușor accesibile și să fie înțelese fără explicații sau comentarii inutile.
În 2011, s-a confirmat că creierul este mai ușor de procesat imagini decât text și că este mai ușor pentru oameni să comunice vizual decât doar text (de exemplu, prin rapoarte).
Particularități percepţie individ, dar omul obișnuit percepe 83% văzutȘi 11% - au auzit informație. Un total de cel mult 6% este alocat receptorilor organoleptici. În acest proces apare o imagine ușor diferită memorare informație despre auditiv și vizual individual, o persoană își amintește 20% și, respectiv, 30%, iar atunci când aceste două metode sunt combinate, nivelul de memorare crește la 50%.
Când ne uităm la imagini, creierul nostru poate procesa mai multe elemente simultan, permițându-ne să atingem viteze de până la 60.000 de ori mai rapide decât citirea normală a textului. Prin urmare, vizualizarea este una dintre metodele puternice și dovedite în lean manufacturing.
Rolul vizualizării în lean manufacturing
Vizualizarea poate fi luată în considerare în două aspecte:
- ca metodă de prezentare a informațiilor sub formă de imagini optice (desene, diagrame, grafice, diagrame bloc, hărți, tabele etc.),
- cum ar fi amplasarea tuturor uneltelor, unităților asamblate, pieselor, informații despre procesul de producție, astfel încât acestea să fie vizibile la prima vedere.
Avantajele cheie includ:
Planificare vizuală
Un loc special în lean-visualization îl ocupă planificare vizuală (VP).
Companiile implementează VP deoarece:
Unul dintre exemplele clare de utilizare a VP este Toyota, care are Obeya- din japoneză „cameră mare”. În companie, acesta a devenit un instrument de management de proiect pentru creșterea eficienței și menținerea timpului în producție.
Verdict
Când directorul general al Toyota America de Nord a fost întrebat de ce compania nu a scris o carte despre procesele sale, s-a gândit un moment și după câteva minute a răspuns:
Acest lucru se datorează faptului că o astfel de carte ar consta dintr-o pagină pe care ar fi scris: „Păstrați-o simplă, faceți toate procesele vizibile și aveți încredere în oameni pentru a face lucrurile corecte”.
Este exact despre ce este vorba despre managementul vizual. Scopul său este de a face fluxul de lucru mai clar pentru toți cei implicați. Cu ajutorul vizualizării, puteți obține maximum de informații într-un minim de timp.
Management vizual(locul de lucru vizual) este o declarație clară a tuturor standardelor, obiectivelor și condițiilor de lucru pe șantier, aceasta este oportunitatea de a compara starea reală a lucrurilor cu cerințele de eficiență a producției, furnizate fiecărui angajat. Pe această bază, pot fi implementate măsuri pentru a aduce produsul în conformitate cu cerințele. Forme de management vizual:
- Agățarea și utilizarea standardelor (metode, calitate, întreținere, aprovizionare cu materiale, cantitate de piese)
- Stabilirea obiectivelor (prezență, calitate, productivitate, costuri, timpul mașinii, timpii de livrare)
- Monitorizarea și afișarea rezultatelor obținute (reducerea decalajelor dintre starea planificată și cea reală)
- Avertizare când apar probleme (vizuale și/sau acustice)
- Avertizare când apar defecte (mesaj de eroare vizuală și/sau acustică).
Este important ca informațiile postate să se refere în mod specific la anumite locuri de muncă/procese. Publicarea de informații generale care afectează departamentele generale sau activitatea întregii întreprinderi nu are sens.
Managementul vizual este înțeles ca un set de informații și metode care sprijină angajații în îndeplinirea muncii lor și oferă feedback.
Notă: nu este suficient să postați informații. Este important ca fiecare angajat să considere aceste informații ca parte a funcțiilor sale de muncă și, prin urmare, să îmbunătățească continuu procesul de lucru.
Dispozitivele vizuale sunt importante pentru transformarea producției tradiționale în producție Lean. De fapt, această definiție servește ca o forță cheie pentru îmbunătățire și asigură că îmbunătățirile Lean sunt clar lizibile, înțelese și urmate în mod constant după implementarea activităților programului Kaizen. Managementul vizual și programul 5S sunt efectuate simultan.
Cauza principală a risipei este deficiența de informații - angajații pur și simplu nu au cunoștințe despre cum să își eficientizeze munca. Acest lucru îi obligă pe angajați să piardă timp prețios căutând, mutându-se, așteptând, recuperându-se, reluând sau chiar pur și simplu refuzând să ia măsuri! Managementul vizual abordează această problemă producând îmbunătățiri semnificative ale productivității, calității, satisfacției clienților, siguranței și așa mai departe (vezi Diagrama 1)
Schema 1. Combinația dintre organizarea locului de muncă și managementul vizual
Exemple.
1. Afișarea standardelor și eșantioanelor limită.
Afișarea părților bune și rele la locul de muncă, cu comentarii despre motivul pentru care acele părți sunt bune sau rele. O atenție deosebită trebuie acordată detaliilor care sunt „aproape bune” sau „aproape rele” (cazuri limită). Toate criteriile pentru determinarea pieselor bune și a pieselor defecte trebuie să fie clar definite.instalat.
2. Semnale Stop/Go
Toate formele de semnale vizuale și/sau acustice care oferă informații despre starea procesului, de exemplu, lămpi de alarmă, sirene etc.
3. sisteme Andon.
Sunt un afișaj luminos sau sisteme conductoare care vă permit să determinați în mod clar locația și tipul situației problemei. Aceste sisteme sprijină un angajat într-o situație în care are nevoie de ajutor în timpul unui proces. Astfel de sisteme sunt folosite de companii de renume mondial pentru a opri automat procesul dacă problema nu poate fi rezolvată rapid.
4. Auto-no-mație
Un dispozitiv de oprire automată în instalații automate care oprește ciclul de producție în cazul unor situații de urgență (de exemplu, monitorizarea încălcărilor în timpul forajului). În acest fel, este prevenită producția de piese defecte și problema este investigată și corectată înainte ca procesul să avanseze.
Nota este o traducere a materialului „Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management”, publicat de un membru Lean Leaper pe site-ul Lean Enterprise Institute.
Ca una dintre componentele cheie ale manufacturii slabe, managementul vizual oferă multe instrumente și practici, inclusiv: menținerea conformității cu standardele, găsirea rapidă a abaterilor, rezolvarea zilnică a problemelor, acordul asupra obiectivelor și, atunci când managementul vizual devine parte din munca standardizată a companiei. manager slab, ajută managerul în treburile zilnice. Dar, multe companii folosesc instrumente și practici vizuale ineficiente. Jurnalistul de afaceri Doug Bartholomew a vorbit cu Mark Hamel, membru al personalului LEI, pentru a explora beneficiile managementului vizual atunci când este integrat într-un sistem de management eficient.
Bartolomeu: De ce este managementul vizual atât de important pentru lean manufacturing?
Hamel: Organizațiile pot trece printr-o serie de evenimente Kaizen și pot fi obținute rezultate. Dar sustenabilitatea rezultatelor și schimbările în cultura organizației este locul în care se află provocarea. Dacă o organizație nu are management vizual, este dificil pentru angajați să înțeleagă ce este bun, ce este standardizat și unde este îndeplinit standardul. Angajații trebuie să poată spune că au o problemă. Managementul vizual face parte din toate acestea.
Lean, în sensul său cel mai simplu, poate fi interpretat ca „găsiți problema, rezolvați problema, preveniți reapariția situației (asigurați-vă că problema nu se întoarce)”. Evident, mai întâi trebuie să găsiți problema, sau cel puțin să vă dați seama că există o problemă. Știm că cea mai simplă definiție a unei probleme este diferența dintre situația existentă și situația standard, sau starea scopului (diferența dintre ceea ce este și ceea ce ne dorim).
Managementul vizual eficient ajută la identificarea în timp util și fără ambiguitate a problemelor în producție (gemba) atât pentru lucrătorii individuali, cât și pentru echipă. Managementul vizual vă permite să aflați despre existența unor probleme necunoscute anterior sau probleme care nu au fost complet eliminate.
Bartolomeu: Cum proiectați un sistem de inspecție vizuală? Ce tip de informații despre procesele de afaceri ar trebui prezentate?
Hamel: Elementele vizuale ar trebui să fie construite în jurul lanțului valoric. În funcție de scop, indicatorii vizuali pot fi de două categorii: vizualizarea conformității procesului (VSP) și vizualizarea eficacității procesului (VEP).
După cum sugerează și numele, VSP reflectă respectarea strictă a unui standard de proces. În același timp, atunci când VSP face parte dintr-un model standard de management al producției, arată, de asemenea, suficiența procesului în sine. Instrumentele VSP pot fi: lucru standardizat al operatorului, un sistem de reaprovizionare și carduri aferente, containere și panouri vizuale, precum și panouri vizuale cu analiză de producție. Aceste instrumente îi ajută pe lucrătorii și managerii slabi să găsească rapid abaterile, să le înțeleagă cauza și să facă ajustările necesare. Un exemplu de VSP este lanțul valoric la programarea unui medic, în care serviciul este efectuat pe principiul primul intrat, primul ieșit (FIFO), pentru care se folosește un stand adecvat. Trebuie să știm că elementele sistemului funcționează așa cum au fost proiectate. La prima vedere, ar trebui să ne fie clar dacă se respectă principiul „primul intrat, primul ieșit” și dacă există o coadă, atunci la ce nivel este: până la, la sau peste nivelul maxim desemnat.
Dacă nu doriți să folosiți decorațiuni industriale, puteți folosi suporturi de atelier împreună cu plante în ghivece pentru a reprezenta coada și fluxul, ceea ce va ajuta lucrătorii să vadă dacă coada a depășit nivelul maxim. Dacă nivelul maxim este atins, standardul de proces poate implica declanșarea unui semnal vizual pentru a comunica nevoia de resurse suplimentare pentru a reprograma în mod flexibil munca pentru a o finaliza în timpul alocat.
VEP este de obicei reprezentat de indicatori aferenti unor categorii precum: angajati, calitate, livrare, cost, imbunatatire continua. Acestea sunt, de regulă, seturi de indicatori simpli, dinamici și specifici care arată echipei modul în care tendința schimbărilor lor se raportează la scopul stabilit. Astfel de metrici, atunci când sunt utilizate în contextul procedurilor standard de operare, pot fi un instrument eficient pentru îmbunătățirea angajamentului vertical și orizontal în întreaga organizație.
Bartolomeu: Cum funcționează împreună diferitele instrumente vizuale?
Hamel: Diferitele instrumente sunt integrate cu cele cinci instrumente ale unui sistem de management lean: lucru gemba (analiza procesului operațional), întâlniri operaționale și, împreună cu răspunsul adecvat la evenimente, transparența procesului și mentorat. De exemplu, unul sau mai mulți indicatori vizuali pot indica probleme cu randamentul produselor finite. În același timp, liderul, în timpul unei analize operaționale a procesului de producție, poate să fi constatat o lipsă de strictă aderare la standarde în rândul mai multor lucrători din cadrul procesului care generează defecte. Aceasta face parte dintr-o poveste mai amplă care ar trebui explorată într-o întâlnire de echipă.
Bartolomeu: De ce unele instrumente vizuale eșuează?
Hamel: Puteți avea instrumente vizuale care arată grozav, dar nu vor vorbi. De exemplu, am fost într-o companie care ținea evidența profitului. Aveau un tablou mare cu valori ale datoriei urmărite zilnic, totalul emisiunilor etc. Dar niciunul dintre acești indicatori nu a putut spune dacă situația este bună sau rea.
Întreaga echipă și liderul ar trebui să știe dacă au o zi bună sau proastă. Și când i-am întrebat pe muncitori despre acea placă mare, ei au spus că de fapt nu l-au folosit. Cu alte cuvinte, acest consiliu nu i-a încurajat să se angajeze în comportamentul dorit. Deci, prima întrebare la care trebuie să răspundem este la ce întrebare încercăm să răspundem folosind acest instrument vizual.
La o altă întreprindere, în timpul întâlnirilor zilnice, am folosit o analiză a avantajelor și dezavantajelor actualului job. Deși au fost mulți pro, au existat foarte puține contra. Unul dintre negative a arătat că mai mulți membri ai echipei nu au înțeles semnificația mai multor indicatori vizuali de pe tablă. Este dificil să captivezi și să angajezi o echipă dacă nu văd și înțeleg în același mod - ca o echipă. În această situație particulară, motivul a fost proiectarea mai multor indicatori, care erau prea complexi.
Ca o notă finală, dacă te uiți la metrică și nu poți veni rapid cu un răspuns la întrebarea „Și ce?”, ai o problemă.
Bartolomeu: Care sunt greșelile comune pe care organizațiile le fac atunci când folosesc managementul vizual?
Hamel: Pentru a fi eficiente, instrumentele vizuale trebuie să înceapă cu o nevoie, sau cu alte cuvinte, cu o întrebare - ce problemă încerci să rezolvi. Ce este considerată o stare normală pe care încercăm să o menținem? Apoi încercăm să răspundem la aceste întrebări cât mai simplu posibil.
O altă problemă este că instrumentele vizuale nu sunt adesea acceptate. Drept urmare, în timp, locul de muncă devine acoperit cu instrumente vizuale care nu sunt folosite sau sunt folosite doar pe jumătate. Apare poluarea vizuală naturală - muda (pierdere).
Mulți manageri lean vizitează alte companii pentru a-și completa formarea. Din păcate, acești manageri cad adesea în capcana „turismului de producție” – iau ceea ce văd și duplică superficial instrumentele vizuale în procesele lor. Cu alte cuvinte, înțelegerea managementului vizual ca doar un alt instrument (știu ce, dar nu știu de ce) duce la o pierdere completă a conexiunii cu ideologia puternică a manufacturingului slab.