İşte gemba Her gün çeşitli türlerde sapmalar meydana gelir. İşyerinde iki olası durum vardır : Süreç ya kontrol altındadır ya da kontrolden çıkmıştır. Birinci durum, işlemlerin sorunsuz olduğu anlamına gelir; ikinci durum zorluklara neden olur. Görsel yönetim uygulaması, maddi nesnelerin açık bir şekilde görüntülenmesini içerir gembutsu, haritalar, listeler ve iş kayıtları; böylece hem yönetime hem de çalışanlara kalite, maliyet ve teslimatta (QCD) başarıdan sorumlu tüm unsurlar - genel stratejinin gösterilmesinden üretim rakamlarına ve en son çalışan iyileştirme önerilerinin listelenmesine kadar - sürekli olarak hatırlatılır. Dolayısıyla görsel yönetim işyeri evinin temelinin ayrılmaz bir parçasını oluşturur gemba.
SORUNLARI GÖRÜNTÜLEYİN
İşyerinde sorunlar görünür olmalıdır gemba. Sapma tespit edilemezse süreci kimse kontrol edemez. Bu nedenle görsel yönetimin ilk ilkesi sorunu ön plana ve merkeze koymaktır.
Presteki kırık bir zımbadan kusurlu parçalar çıkarsa ve kimse kusuru fark etmezse, çok geçmeden bir yığın kusurlu parçayla karşı karşıya kalırsınız. Cihazla donatılmış mekanizma jidohka, ancak kusur üretimi başladığı anda duracaktır. Ekipmanı durdurmak sorunu fark etmenizi sağlar.
Bir otel misafiri tezgaha gidip bir aspirin veya yakındaki restoranların listesini istediğinde, otelin bu istekleri yerine getirememesi bir inkar anlamına gelir. Otel yönetimi, misafirlerden gelen en sık taleplerin bir listesini derleyerek, giderilmesi gereken hizmet eksikliklerini öğrenebilir. Bu görsel yönetimdir: düzeltmenin hemen başlayabilmesi için sapmaları tüm çalışanlara (yöneticiler, amirler ve işçiler) görünür kılmak.
İşyerinden kaynaklanan büyük miktarda bilgi gembaÜst yönetime ulaşmadan önce yönetimin birçok katmanından geçmekte ve bu bilgi yukarıya doğru ilerledikçe giderek soyutlaşmakta ve gerçeklikten uzaklaşmaktadır. Ancak görsel yönetimin uygulandığı yerlerde yönetici, işyerine girer girmez sorunları görebilir. gemba ve bu nedenle gecikmeden, gerçek zamanlı olarak talimat verebilir. Görsel yönetim teknikleri işyeri çalışanlarının gemba bu tür sorunları çözün.
İş yerinde olabilecek en iyi şey gembaÜretim şirketinin amacı bir sapma tespit edildiğinde hattı durdurmaktır. Taiichi Ono bir keresinde hiç durmayan bir montaj hattının ya mükemmel (ki bu elbette imkansızdır) ya da inanılmaz derecede kötü olduğunu söylemişti. Bir hat durduğunda herkes bir sorun olduğunu biliyor ve hattın bir daha bu nedenle durmaması için elinden geleni yapıyor. Hattı durdurmak işyerinde görsel yönetimin en iyi örneklerinden biridir gemba.
GERÇEKLİKLE İLETİŞİMİ KAYBETMEYİN
Görsel yönetimin var olmasının ilk nedeni sorunların görünürlüğünü sağlamaksa, ikinci neden ise çalışanların ve yöneticilerin işyerinin gerçekliğiyle doğrudan temas halinde kalmalarına yardımcı olmaktır. gemba. Görsel rehberlik, her şeyin kontrol altında olup olmadığının belirlenmesi ve bir sapma olması durumunda uyarı verilmesi için pratik bir yöntemdir. Görsel yönetim çalıştığında işyerindeki herkes gemba QCD'ye ulaşmak için süreçleri yönetebilir ve geliştirebilir.
FIVE M'S'DE GÖRSEL YÖNETİM
İşte gemba Yönetim beş M'yi yönetmelidir: işçiler, makineler, malzemeler, yöntemler ve ölçümler. Beş M ile ilişkili herhangi bir sapma görsel olarak fark edilebilir olmalıdır.
Aşağıda bu beş alandaki görsel yönetime daha ayrıntılı bir bakış bulunmaktadır.
İŞÇİLER (OPERATÖRLER)
İşçi nasıl biri? Bu, yapılan iyileştirme önerilerinin sayısıyla ölçülebilir
katılımlar, kaliteli çalışma gruplarına katılım derecesi ve devamsızlık verileri. Bugün hatta kimin bulunmadığını ve kimin yerini alacağını nasıl bileceksiniz? Bu konuların işyerinde görünür olması gerekir. gemba.
Bir kişinin beceri düzeyini nasıl anlarsınız? İşyerinde puan tablosu gemba kimin hangi görevleri yerine getirmeye yetkili olduğunu ve kimin ek eğitime ihtiyacı olduğunu gösterebilir.
Operatörün işini doğru yaptığını nasıl anlarsınız? Olmalıdır
Bir işi yapmanın doğru yolunu tanımlayan standartları gösterir (örneğin, tek nokta standardı ve standart çalışma sayfası).
Alınan materyalle ne yapacağız:
Bu materyal sizin için yararlı olduysa, onu sosyal ağlardaki sayfanıza kaydedebilirsiniz:
| Cıvıldamak |
Bu bölümdeki tüm konular:
Sözlük
Sözlük
AQL: Kabul Edilebilir Kalite Seviyesi - kabul edilebilir kalite seviyesi - tedarikçilerin kusurlu malların belirli bir yüzdesini teslim etmesine olanak tanıyan tüketici ve tedarikçi arasındaki etkileşim
JK(jishu kanri): Jishu kanri Japonca'da bağımsız kontrol anlamına gelir
Bölüm yöneticisinin yönetimi altında çalışanların günlük faaliyetlerinin bir parçası olan problem çözme faaliyetlerine (kaizen) katılımıyla ilgilidir; aktif olandan farklıdır
Toplam verimli bakım
Ekipman aşınmasının ve hasarının genel izlenmesi. İlke dağıtımı Öneri sistemi ilkesi dağıtımı
Muda: Japonca'da "Muda" kelimesi "atık", "çöp" anlamına gelir.
İşyeri yönetimiyle ilgili olarak kullanıldığında, çok çeşitli değersiz, gereksiz faaliyetleri ifade eder. İşyerinde (gemba) yalnızca iki tür faaliyet vardır:
Korku raporu: Hiyari raporuna bakın
SDCA: Standardizasyon - Yürütme - Doğrulama - Eylem - mevcut durumu korumak için temel adımlar. QCD'nin eş zamanlı gerçekleştirilmesi: Eş zamanlı
Kaizen kavramının temel kavramları
Yönetim, kaizen stratejisini uygulamak için bazı temel kavram ve sistemleri uygulamayı öğrenmelidir: Kaizen ve yönetim
Kaizen ve yönetim
Kaizen bağlamında yönetimin iki işlevi vardır: Destekleme ve iyileştirme. (Bkz. Şekil 1-1.) Destek, mevcut teknoloji standartlarını karşılamayı amaçlayan faaliyetleri ifade eder.
Süreç ve sonuç
Sonuçların iyileşmesi için süreçlerin gelişmesi gerektiğinden Kaizen kavramı süreç odaklı bir zihniyeti teşvik eder. Planlanan sonuçlara ulaşılamaması
pdca/sdca döngülerini takip edin
Kaizen sürecindeki ilk adım, planla-yap-kontrol et-harekete geç (PDCA) döngüsünü,
Kalite önce gelir
Kalite, maliyet ve teslimat olan ana hedefler arasında kalite en yüksek öncelik olmalıdır. Ter için malların fiyatı ve teslimat koşulları ne kadar cazip olursa olsun
Verilerle konuşun
Kaizen kavramı bir problem çözme sürecidir. Bir sorunun doğru bir şekilde anlaşılabilmesi ve çözülebilmesi için, sorunun tanımlanması ve ilgili verilerin toplanması gerekir. İşkenceler
Bundan sonraki süreç tüketici
Tüm işler bir dizi süreçtir ve her sürecin kendi tüketicisi ve kendi tedarikçisi vardır. A sürecindeki (tedarikçi) herhangi bir bilginin materyali veya bir kısmı çalışıyor ve mükemmel
Temel kaizen strateji sistemleri
Bu sistemler temeldir ve kaizen stratejisinin başarıyla uygulanması için uygulanmalıdır: Toplam Kalite Kontrol/Toplam Kalite Kontrol Yoluyla Yönetim
Toplam kalite kontrolü/toplam kalite kontrolü ile kontrol
Japon yönetiminin ilkelerinden biri, gelişimin ilk aşamalarında süreç kalite kontrolüne yönelik bir önyargının olduğu toplam kalite kontrolüdür (TQC). Bu
Ekipman aşınması ve arızaları üzerinde tam kontrol
Giderek artan sayıda imalat şirketi hem Japonya'da hem de dünyanın başka yerlerinde TPM'yi (Toplam Aşınma ve Arıza İzleme) kullanıyor. TKY vurgularken
İpucu sistemi
İpucu sistemi, birey odaklı kaizen konseptinin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu sistemde temel önyargı, çalışanların olumlu katılımından manevi fayda elde etme yönündedir.
Küçük grup aktiviteleri
Kaizen stratejisi küçük grup faaliyetlerini içerir. Küçük gruplar, çalışma alanındaki sorunları çözmek amacıyla örgütlenen, şirket çalışanlarından oluşan resmi olmayan gönüllü gruplardır.
Kaizen stratejisinin benzersiz hedefi
Kaizen kavramının içine "iyileştirme" kavramı da dahil edildiğinden işin hangi yönlerinin en çok iyileştirmeye ihtiyaç duyduğunu bilmemiz gerekiyor. Ve bu sorunun cevabı
GEMBA KAİZEN
Japonca'da gemba kelimesi gerçek yer, yani gerçek aksiyonun gerçekleştiği yer anlamına gelir. Japonlar gemba kelimesini günlük konuşmalarında kullanırlar. Dünya ne zaman oluştu?
Gemba ve yönetim
Gemba'da, bir ürün veya hizmete müşteri memnuniyeti değeri eklenir ve bu da şirketin hayatta kalmasına ve gelişmesine olanak tanır. Şekil 2-1 gemba'yı organizasyonun tepesine yerleştirir
Ev işyeri gemba
Kaynak yönetimiyle ilgili olarak, gemba'da günlük olarak iki önemli faaliyet gerçekleştirilir: bakım ve kaizen problem çözme sistemi. İlki var
Standardizasyon
QCD ilkelerine ulaşmak için bir şirketin her gün çeşitli kaynakları doğru yönetmesi gerekir. Bu kaynaklar emek, bilgi, ekipman ve malzemeleri içerir.
Sürdürülebilir tarımın beş C'si
“Beş C”, temizlik hizmetini oluşturan beş Japonca kelimeyi temsil eder. Günümüzde “beş C”yi uygulamak her imalat şirketi için neredeyse zorunlu hale geldi. Gözlem uzmanı
Yararsız muda faaliyetlerinin ortadan kaldırılması
Japonca'da muda kelimesi atık, çöp anlamına gelir; ancak bu kelime gelir getirmeyen her şeyden bahsederken de kullanılabilir. İşyeri mücevheri
Gemba'yı yönetmenin altın kuralları
Çoğu yönetici iş yerinde masalarında çalışmayı tercih ediyor ve gemba olaylarından uzaklaşmak istiyor. Birçok yönetici gerçekle yüzleşiyor
İlk önce gemba'ya gidin
Yönetimin sorumlulukları arasında çalışanların işe alınması ve eğitilmesi, çalışma standartlarının belirlenmesi ve ürün ve süreçlerin oluşturulması yer alır. Gemba işyerindeki koşulları yönetim belirliyor
Sorunun tekrarlanmasını önlemek için standartlaştırın
Gemba yöneticisinin görevi QCD'yi uygulamaktır. Ancak bir fabrikada her gün her türlü sorun ve sapma yaşanır; bunlar kusurlar, makinenin durması, üretim hedeflerinin kaybı ve ah
Altın kuralları uygulamak
Bu altın kuralların kendi deneyimlerimde nasıl devreye girdiğini anlatayım. Faks önemli bir iş aracı haline geliyor. Sorun Çözme Danışmanı Olarak
Kalite: sonuçlardan daha fazlası
Bu bağlamda kalite, mal veya hizmetin kalitesi anlamına gelir. Ancak geniş anlamda bu kelime aynı zamanda bu mal veya hizmetlerle sonuçlanan süreçlerin ve işin kalitesini de ifade eder.
Gemba'da kalite yönetimi
Gemba'da kalite, işyerinde herhangi bir faaliyet meydana gelmeden önce kalite üzerinde çalışmaya dayanan yönetimden farklı bir açıdan ele alınır (Upstream mana).
Gemba'da maliyetlerin azaltılması
Bu bağlamda maliyet kelimesi, maliyet düşürmeyi değil, maliyet yönetimini ifade etmektedir. Maliyet yönetimi sırasında geliştirme, üretim ve satış süreçleri takip edilmektedir.
Teslimat
Teslimat, belirli miktarda mal veya hizmetin zamanında teslimini ifade eder. İdarenin görevlerinden biri, gerekli miktarda mal veya hizmeti zamanında teslim etmektir.
Kaliteyi artırmak ve fiyatları düşürmek uyumludur
Bu bölümde yinelenen bir tema, kaliteyi artırmanın ve fiyatı düşürmenin uyumlu hedefler olduğudur. Aslında kalite, maliyet ve teslimatın üzerine inşa edildiği temeldir. Yaratılış olmadan
Standartları koruyun ve iyileştirin
Gemba'da işler iyi gitmiyorsa, örneğin kusurlar veya memnun olmayan müşteriler varsa, idare bunun nedenini bulmalı, durumu düzeltmek için harekete geçmelidir ve
Çalışma Standartları
Daha ileri gitmeden önce standartlar kelimesini nasıl kullandığımıza odaklanalım. Bu bağlamda iki tür standart bulunmaktadır. Birincisi yönetim standartları,
Standartların temel özellikleri
Standartlar aşağıdaki temel özelliklere sahiptir: 1. Bir işi yapmanın en iyi, en kolay ve en güvenli yolunu yansıtır. Standartlar, işçilerin onlarca yıllık bilgeliğini ve bilgi birikimini yansıtıyor
Kaizen geçmişi
Kaizen'in tarihi, kalite çevreleri gibi küçük gruplar tarafından yürütülen kaizen etkinliklerinin kaydedilmesi için standartlaştırılmış bir formattır. Aynı standart format da kullanılıyor
KAIZEN/1SO 9000/QS 9000
Günümüzde herhangi bir şirketin, eğer o şirkette kalmak istiyorsa, ISO 9000 veya QS 9000 gibi ulusal veya uluslararası standart sertifikasyonuna başvurması neredeyse zorunlu hale geldi.
S: çiftçiliğin beş adımı
Temizlik işinin beş adımı olan 5S, üretim bağlamındaki yoğun çalışmalar sonucunda geliştirildi. Hizmet odaklı şirketler, işlerindeki paralel koşulları kolaylıkla fark edebilirler.
İyi temizlik için beş adım
Beş temizlik adımı ve Japonca isimleri: 1. Seiri: Gemba'daki temel ve isteğe bağlı eşyaları ayırın ve ikincisinden kurtulun.
Muda'nın işe yaramaz eylemleri
Bir gün gembada çalışan operatörleri yakından gözlemleyen Tahiichi Ohno işçilere şöyle dedi: "Sizden günde en az bir saat çalışmanızı isteyebilir miyim?" İnanmak
Aşırı üretim alanında Muda'nın yararsız eylemleri
Muda'nın aşırı üretim sorununu çözmek, makine arızaları, kusurlar ve devamsızlık gibi sorunlar hakkında endişelenen bölüm yöneticisinin işlevidir.
Hisse senetleri alanında Muda'nın faydasız hareketleri
Depoda depolanan işlenmiş mallar, yarı mamuller veya parçalar ve stoklar değer katmaz. Bunun yerine, yer kaplayarak ve ek işlem gerektirerek işlem maliyetlerini artırırlar.
Onarım/arıza alanında Muda'nın faydasız eylemleri
Kusurlar üretimi kesintiye uğratır ve maliyetli yeniden çalışma gerektirir. Bu nedenle evlilikten kurtulmalısınız - bu büyük bir kaynak ve güç israfıdır. Günümüzün seri üretim ortamında bu yanlıştır.
Muda'nın işe yaramaz eylemleri - ileri geri hareket etmek
Değer katmakla doğrudan ilgisi olmayan her türlü insan hareketi verimsizdir. Mesela bir insanın yürümesi bir değer katmaz. Özellikle, gerektiren herhangi bir eylem
İşleme alanında Muda'nın yararsız eylemleri
Bazen yetersiz teknoloji veya tasarım, işe yaramaz muda işlemeye yol açar. Aşırı uzun hazırlık süreleri veya ileri işleme, verimsiz pres vuruşları ve
Muda'nın beklerken yaptığı yararsız hareketler
Bekleme sırasındaki yararsız Muda eylemleri, operatörün elleri hareketsiz olduğunda meydana gelir; hat dengesizliği, eksik parçalar veya nedeniyle operatörün işi durduğunda
Taşıma sırasında mudanın yararsız eylemleri
Gemba her türlü taşımayı içerir - kamyonlar, asansörler ve konveyörler. Taşımacılık operasyonların önemli bir parçasıdır, ancak malzemelerin veya malların taşınması gerekli değildir.
İşyeri ev vakfı gemba
Bölüm 2'de gösterildiği gibi gemba, ekip çalışması, ruh halinin iyileştirilmesi, öz disiplin, çalışma gibi çalışanların mesleki aktivitelerinin sağlam bir temeline dayanır.
Eğitim kuruluşu
Avustralya'nın New South Wales Üniversitesi Endüstriyel İlişkiler Araştırma Merkezi'nde fahri profesör olan Bill Ford, bir eğitim girişimi fikrini desteklemektedir. En yüksekten alıntı yapıyor
İyileştirme önerileri sistemi ve kalite çalışma grupları
Gemba'nın yapısının önemli bir parçası iyileştirme önerileri ve kalite çemberleri sistemidir; bu da çalışanların problem çözme sistemine aktif olarak dahil olduklarının kanıtıdır.
Öz Disiplin Oluşturmak
Öz disiplinin gemba yönetiminin temel taşı olduğunu söylemeye gerek yok. Öz disiplinli çalışanlara çalışma süreleri hakkında rapor verme konusunda güvenilebilir; temizliği, düzeni sağlamak ve
Malzemeler
Malzemenin düzgün bir şekilde beslenip beslenmediğini nasıl anlarsınız? Elinizde kaldırabileceğinizden daha fazla malzeme bulunduğunu ve olması gerekenden daha fazla mal ürettiğinizi nasıl anlarsınız? ile belirtildiğinde
Ölçümler
Sürecin sorunsuz yürüdüğünü nasıl kontrol edebilirsiniz? Güvenli çalışma aralıklarını tanımlamak için aletler açıkça işaretlenmelidir. Isıya duyarlı bantlar olmalı
Standartların uygulanması
Gemba'ya vardığımızda görsel yönetim performans ölçümleri sağlıyor. Çizginin yakınında fazladan kutular bulduğumuzda sapmayı fark ederiz; araba ne zaman
Hedeflerin belirlenmesi
Görsel yönetimin üçüncü amacı iyileştirme hedeflerine açıklık sağlamaktır. Harici gereksinimlerin tesisi preslerden birinin kurulum süresini 60 dakika içinde azaltmaya zorladığını varsayalım.
Gemba işyeri yönetiminde yöneticinin rolü
Gemba'daki yöneticilerin sorumluluklarının tam olarak ne olduğunu bilmedikleri sıklıkla görülür. İtfaiye, nüfus sayımı, üretim standartlarının sağlanması gibi faaliyetlerde görev alırlar.
Giriş Parametresi Kontrolü
(İŞ GÜCÜ, MALZEMELER VE MAKİNA) Süpervizör, gemba'daki 20 kadar operatörün doğrudan denetiminden sorumlu olan kişidir ve
Görevleri tanımlama
En İyi Kalite Güvence Hattı Sertifikası
20 yılı aşkın bir süredir, kabul edilebilir kalite düzeyi (AQL) olarak adlandırılan yaklaşım Japonya'da kullanılmamaktadır. AQL, tedarikçilerin belirli bir kalite güvencesi sunmasına olanak tanıyan bir kalite güvence sistemidir.
Harita 3 Sertifikasyon aşamaları
ADIM 1 En iyi QA hattını belirleyin ADIM 2 Sorun çözme olayı kaizen ADIM 3 Onay için başvuru Yönetici ADIM 4 Pr
Görevleri tanımlama
Günümüzün dinamik ve rekabetçi ortamında yönetim, en iyi kaliteyi, düşük fiyatı ve hızlı teslimatı isteyen müşterilerin giderek daha katı talepleriyle karşı karşıya kalmaktadır.
Gemba işyerinde yöneticilerin sözde yönetimsel işlevleri
Daha önce belirtildiği gibi gemba'da yöneticinin işi iki ana göreve ayrılmıştır: bakım ve iyileştirme. Bakım statükonun yani yöneticinin korunmasıdır
Şirket çalışanlarının “dışarıdaki” görev ve sorumluluklarının başarılı bir şekilde tanımlanması için gerekli koşullar
Görev tanımları, Toyota Astra Motor'daki çeşitli gemba yöneticilerinin görev ve sorumluluklarını açıkça tanımlamaktadır.
İşyerinde mesleki eğitim
Toyota'da eğitimin ana yöntemi, çalışanlara gerekli beceri ve yetenekleri kazandırmak için iş başında eğitimdir. Bu eğitim programı için Toyota
Potansiyel Sorunların Belirlenmesi
Alarm raporları (HIYARI raporları) TAM'ın (Toyota Astra Motor Company) alarmları önlemeyi amaçlayan iki özel programı vardır.
Ana üretim süreçleri
Kalite, maliyet, teslimat (QCD) hedefine ulaşmak ve tüketicinin ihtiyaçlarının yanı sıra gereksinimlerini de karşılamak için endüstriyel bilgisayarlarda
Sürekli üretim organizasyonu
Çekmeli üretim sisteminde tüm süreçler, ürünün gerçekleştirildiği sıraya göre farklı otomatik iş istasyonlarından geçmesini sağlayacak şekilde organize edilmelidir.
JIT'in diğer endüstriler üzerindeki etkisi
Aisin Seiki şirketi, talep çeşitliliği ile karakterize edilen özel bir sezonluk iş olan yatak endüstrisine tam zamanında (JIT) sistemini başarıyla uyguladı. Şirket
İşyerindeki sorunları çözme kavramı (gemba kaizen) ve genel kurumsal kaizen konsepti üzerine iki günlük program
İş yerine (gemba) gidip işçilerinizin nasıl çalıştığını, malzemenin nasıl hareket ettiğini, ekipmanların nasıl organize edildiğini gözlemlediğinizde bu sizi tatmin ediyor mu ve kabul ediyor mu?
Kaizen Enstitüsü 1980'den bu yana Amerika Birleşik Devletleri, Avrupa, Güney Amerika ve dünyanın diğer bölgelerinde gemba kaizen etkinlikleri yürütmektedir. VM Enstitüsü danışmanları
Sosyolojik araştırma
MK Elektronik Şirketi Aşağıdaki örnek, “işyeri - maddi nesneler” (gemba-gembutsu) ilkesinin ve benimsenmesinin nasıl gerçekleştiğini göstermektedir.
Kusursuz performans
Daha yakından incelendiğinde, şirketin parklarını ziyaret edenler her yere çöp konteynırlarının yerleştirildiğini fark edebilirler. Son ziyaretimde o ay bu konteynırlardan altısını saydım.
Pres üretim atölyesi
Aşağıdaki örnek, güvenlik ilkesi ile temizlik ilkesinin ne kadar iç içe olduğunu göstermektedir. Olay, haziran ayının yağmurlu bir gününde Japonya'daki bir baskı dükkanında yaşandı.
5S sistemi kalıp tesisini taşıma ihtiyacını nasıl ortadan kaldırdı?
Bu hikaye, Five S sisteminin (5S) bir lastik üretim şirketinde uygulanmasıyla ilgilidir. Önceki örnekte olduğu gibi, üretimi kolaylaştırmak için Beş C'yi uygulamanın önemi burada da gösterilecektir.
Yararsız olanlardan nasıl kurtulurum
Sunclipse'deki aktiviteler (muda) Sunclipse, Commerce City, Kaliforniya, ABD'de bulunmaktadır. O
Çalışanlarınızın çalışmalarına güvenin
Birkaç yıl sonra Sunclips, şirket çalışanlarına farklı türde problem çözme konseptlerini (kaizen) uyguladı. (Sunclips "çalışanlar" terimini "işçi" yerine tercih ediyor
Sonsuz yenilik
Şirketin her departmanında, çalışanları inovasyonu desteklemeye ikna etmek için çeşitli programlar geliştiren bir danışman bulunmaktadır. Her departmanın ayrıca bir Ür-Ge ekibi bulunmaktadır.
Dilek Ağacı
Sunclipse'in Kent H. Eandsberg Orange Bölümü'nün ana faaliyetleri yönetim, dağıtım, depolama ve satıştır.
Satış teknolojisinde problem çözme (“kaizen”) kavramı nasıl kullanılır?
Sunclips'in Kent H. Landsberg bölümü yalnızca kendi ürünlerini değil aynı zamanda diğer üreticilerin ürünlerini de satmaktadır ve dünyadaki en kârlı şirketlerden biridir.
Çalışan Çaba Değerlendirme Sistemi: Kaliteli Dolar
Sorun çözme kavramının ("kaizen") bir diğer özelliği, çalışanların katkılarına değer veren "Q parası" adı verilen bir sistemdir. Dolar miktarı olabilir
Ek eğitim ihtiyacı
Çalışan güçlendirme programı üzerinde çalışan Excel ekibi, imalat işçilerinden oluşan ekipler için eğitim materyalleri geliştirirken,
Aktiviteler ve sorumluluklar
Excel'in üst yönetimi, kurumsal kültürde bir değişikliğin neden gerekli olduğunu anladı. Küresel rekabet bizi kaliteyi, fiyatı ve taşımayı sürekli iyileştirmeye zorluyor
Organizasyonel değişikliklerin gerçekleştirilmesi
Oliver, Leyland Truck'ta problem çözme (kaizen) konseptini uygulamak için şirketin organizasyon yapısında üç büyük değişiklik yaptı: 1) bir iş bloğunun uygulamaya konması
Uzun liderlik süreci
Geleneksel yönetim yapısı, yeni çalışanların yetkilendirildiği bir organizasyon oluşturmanın önünde birçok engel teşkil etmektedir. Bununla birlikte, daha genişlemiş, daha genişlemiş bir piramite doğru herhangi bir hareket
Etkili sistemlerin geliştirilmesi
Liderlik yapısının organizasyonundaki üçüncü değişiklik, çalışma sürecinin kendisini iyileştirdi. Bu noktada Oliver şu gözlemleri sunuyor: Eski aletlerin değiştirilmesine ilişkin notlar ve
Kurum kültürünü değiştirme
Bir Japon atasözüne göre eğer kişi ruhunu içine koymazsa Buda heykeli parçalanır. "Layland iş bloğu programının bazı yönlerini yakından takip ettikten sonra bile
İşçi inisiyatifine destek
Bunun farkına varan John Oliver, çalışanları şirkette değişiklik yapmaya teşvik etmeye karar verdi. “Danışmanların yardımıyla her çalışana gerçek fikrini ifade etme fırsatı verdik.
Lobro'dan deneyim almak
Almanya'nın Offenbach kentindeki Lnhr & Bromkamp GmbH şirketi GKN'nin bir parçasıdır ve sabit hızlı mafsallar üretmektedir. Lebro Şirketi ve
Geleceğe bakmak
Konseptin (kaizen) uygulanması sırasında ekipman aşınma ve hasar kontrolüne (DRM) odaklanan şirket, kendisi için aşağıdaki görev yelpazesini tanımladı. Bunlardan ilki garanti ederim
Gemba Saati
ŞEKİL J. Yönetim politikası, çalışanların yönetim sürecine katılımı haline gelir. Bu eylemlerin sonucunda Siemens Oostkamp,
Başlangıçtaki zorlukların üstesinden gelmek
İSTATİSTİKLERİN TOPLANMASI CEO Reinhard Straihammer'ın karşılaştığı ilk zorluk, işle ilgili istatistiksel bilgilerin toplanması sorunuydu
Organizasyon sorunları
Strayhammer'ın karşılaştığı bir sonraki sorun, işletmenin organizasyon yapısıyla ilgiliydi. Siemens Oostkamp'ın organizasyon yapısı öncekinin işlevsel yapısını tekrarladı
Kaizen konseptini faaliyette tutmak
Strayhammer, stratejinin uygulamaya konulması ve denetimler devreye girdiğinde bir sonraki zorluğun konsepti şu ana kadar uygulandığı şekliyle yerinde tutmak olduğunu söylüyor
Kaizen problem çözme konseptini takip eden fikirler
İyi bir fikriniz varsa, lütfen buraya gönderin: 1. Sorunu şu şekilde çözdüm. Tarih: Bu şekilde başa çıkacağım
Daha fazla eylemler
Sorun çözme konseptinin (kaizen) uygulanma süreci aşağıdaki faaliyetlerle sonuçlandı: Havai konveyör sisteminin teknik fizibilitesinin analizi. Teknik bilgilerin analizi
Kaliteyi artırmanın bir yolu olarak alarm raporları
1985 yılında klinik müdürü Dr. Takashi Inoue, imalat endüstrisinde alarm raporlarının kullanımının farkına vardı. Bu sisteme göre operatör her işte olduğunda
Kalite İyileştirme Çalışma Grupları
Inoue Kliniği'ndeki konseptin (kaizen) bir diğer karakteristik özelliği de yıldır Çalışma gruplarının sayısı İçlerinde çalışan kişi sayısı
Sonraki adım: problem çözme (kaizen) konseptinin tedarikçi tarafından uygulanması
Yeni prosedürlerin uygulamaya konulmasından kısa bir süre sonra lojistik departmanı ve operasyon departmanındaki çalışanlar, kalite kontrol ve üretimle ilgili kişilerden oluşan bir ekip oluşturdu.
Kaydediliyor
Deney grubunun çalıştığı kaizen faaliyeti yılda 34.000 Arjantin pesosu tasarruf sağladı. Montajın yapıldığı diğer alanlara da aynı prosedürlerin uygulanması
Bilgiye tüm dikkat: infotek
Infotek'in İtalya'daki faaliyeti, müşterilere kopyalama ekipmanı ve telefaksların yanı sıra teknik destek, onarım ve diğer tüketici hizmetlerini sağlamaktır.
Süreç değişikliği
Fidelity Corporation ayrıca iş süreçlerini değiştirmek için problem çözme felsefesini (kaizen) kullanıyor. Aşağıdaki tabloda yüzde değişim modeli gösterilmektedir
Cinlabadi
A Şirketi, Beş Temel Strateji olarak bilinen küresel bir stratejiye sahiptir. Bu “Beş Temel Strateji”den biri de üretimi kapsayan bir üretim sistemidir.
ile olan deneyimim
problem çözme kavramı (kaizen) Problem çözme (kaizen) konseptiyle çalışmam tamamen doğaldı. Çünkü benim tarafımdan tek yol olarak algılanıyor
Görsel yönetimin özü ve önemi
Yalın üretim sisteminde görsel yönetimin kullanılması aşağıdakilerin başarılmasını mümkün kılar: 2 önemli hedef:
- İşyerindeki durumu sürekli kontrol etmek, olup biteni gözlemlemek ve sorunları açık ve görünür hale getirmek
- İyileştirme hedeflerini daha net hale getirin (ör. görsel hedefler belirleyin, hem hedefleri hem de sonuçları görünür kılın)
Yalın üretim sistemi bağlamında görsel yönetim aşağıdaki 3 şekilde uygulanabilir:
- göstergelerin kullanılması (temel göstergeler)
- fotoğrafları kullanma
- işaretlemeleri kullanıyor.
Görsel yönetimdeki göstergeler
Not 1
Bunlar, göstergelerin belirtilen ve gerçek değerlerini (özellikle: hata sayısı, çıktı vb.) gösteren bir tablo veya grafiktir. Temel göstergeler (veya göstergeler) genellikle her sitede bulunan bilgi panolarına asılır.
Yönetici, vardiyanın en başında, bir önceki vardiyada her çalışan için elde edilen gösterge değerlerine (sonuçlara) dikkatlerini çekmek amacıyla tüm çalışanları birkaç dakikalığına bir araya getirebilir. Aynı zamanda en iyi sonuçları ortaya koyanların başarısının nedenleri üzerinde de durulmaktadır. Düşük sonuçlar (veya daha doğrusu beklenenden düşük sonuçlar) gösteren çalışanların başarısızlıklarının nedenlerini de mutlaka öğrenin. En iyi uygulamaların kullanılmasının yanı sıra mevcut standartların takip edilmesine ilişkin tavsiyeler verilmektedir. Vardiya bitiminde işyerini düzene sokmak için birkaç dakika süre verilir. Bu süre zarfında yönetici, vardiya sırasında elde edilen sonuçları bilgi panosuna not eder.
Fotoğraflar, işaretler
Verimli görselleştirme için oldukça basit bir çözüm Fotoğraf işyeri, raflar vb. Yani, örneğin, bir ofis dolabındaki klasörler standart bir şekilde düzenlenmişse (ve aynı zamanda "ideal seçeneğin" bir fotoğrafı varsa), o zaman bunlardan herhangi birinin olmaması klasörler hemen fark edilecektir. Her klasörde bir şeridin bulunması, bunların gerekli ve en uygun sıraya yerleştirilmesini mümkün kılar.
İşaretleme Malzeme akışının nasıl hareket etmesi gerektiğini, ekipmanın nereye yerleştirilmesi gerektiğini vb. görmek için tasarlanmıştır. Açıkça işaretlenmiş ve sınırları belirlenmiş yerler (örneğin, bir depodaki arabalar veya kutular için), bunları sürekli arayarak zaman kaybetmemenizi mümkün kılar.
Birçok şirket, halihazırda paketlenmiş ürünleri sınıflandırmak ve daha sonra farklı noktalara göndermek için renkli bant kullanıyor (bunun üretim sürecinde kullanımı aynı zamanda güvenli bir şekilde "görsel yönetim" olarak da sınıflandırılabilir).
Bilgi Tablosu
Panoya bilgi yazarken gereksiz bilgilerden kaçınmaya çalışmalısınız. Bu her zaman kolay bir iş değildir, çünkü çoğu durumda bilgiler oldukça çeşitlidir), ancak yine de belirli bir alanda yalnızca en gerekli olanı görüntülemeye çalışmalısınız, örneğin:
- çalışanların periyodik toplantılarına temel oluşturan performans göstergeleri (belirli bir süre için niceliksel olarak çalışma sonuçları)
- performans göstergeleri (kalite sorunları, planlananla karşılaştırıldığında gerçekleşen üretim vb.; bu tür bilgiler esas olarak günlük “beş dakika”nın temelini oluşturur)
- genel bilgiler (duyurular, siparişler vb.).
Not 2
Her zaman gereksiz ve ilgisiz bilgileri filtrelemeye çalışmalı ve onu çok sayıda göstergeyle aşırı yüklememelisiniz. Bilginin kendisi en kolay erişilebilir yerlere yerleştirilmeli ve gereksiz açıklamalara veya yorumlara gerek kalmadan anlaşılabilir olmalıdır.
2011 yılında, beynin resimleri işlemenin metinden daha kolay olduğu ve insanların görsel olarak iletişim kurmasının yalnızca metinle iletişim kurmaktan (örneğin raporlar yoluyla) daha kolay olduğu doğrulandı.
Özellikler algı bireyseldir ancak ortalama bir kişi algılar %83 görüldü Ve %11 - duyuldu bilgi. Organoleptik reseptörlere toplamda% 6'dan fazla tahsis edilmez. Süreçte biraz farklı bir tablo ortaya çıkıyor ezberleme bilgi: açık işitme ve görme Kişi bireysel olarak sırasıyla %20 ve %30'unu hatırlar ve bu iki yöntem birleştirildiğinde ezber düzeyi yüzde 50'ye çıkar.
Resimlere baktığımızda beynimiz birden fazla öğeyi aynı anda işleyebilir ve bu da normal metin okuma hızına göre 60.000 kata kadar daha yüksek hızlara ulaşmamızı sağlar. Bu nedenle görselleştirme, yalın üretimde güçlü ve kanıtlanmış yöntemlerden biridir.
Yalın üretimde görselleştirmenin rolü
Görselleştirme iki açıdan ele alınabilir:
- bilgileri optik görüntüler (çizimler, diyagramlar, grafikler, blok diyagramlar, haritalar, tablolar vb.) biçiminde sunma yöntemi olarak,
- tüm aletlerin, monte edilmiş ünitelerin, parçaların, üretim sürecine ilişkin bilgilerin ilk bakışta görülebilecek şekilde yerleştirilmesi gibi.
Temel avantajlar şunları içerir:
Görsel planlama
Yalın görselleştirmede özel bir yer işgal etmektedir. görsel planlama (VP).
Şirketler VP'yi uyguluyor çünkü:
VP kullanımının açık örneklerinden biri Toyota'dır. Obeya- Japonca "büyük oda"dan. Şirkette bu, verimliliği artırmak ve üretimde zamanlamayı korumak için bir proje yönetimi aracı haline geldi.
Karar
Toyota Kuzey Amerika'nın genel müdürüne şirketin neden süreçleri hakkında bir kitap yazmadığı sorulduğunda bir an düşündü ve birkaç dakika sonra şu cevabı verdi:
Çünkü böyle bir kitap, üzerine şunun yazılacağı tek sayfadan oluşacaktır: "Basit tutun, tüm süreçleri görünür kılın ve insanların doğru şeyleri yapacağına güvenin."
Görsel yönetimin konusu tam da budur. Amacı, iş akışını katılan herkes için daha net hale getirmektir. Görselleştirme sayesinde minimum sürede maksimum bilgiye ulaşabilirsiniz.
Görsel yönetim(görsel işyeri) sahadaki tüm standartların, hedeflerin ve çalışma koşullarının açık bir ifadesidir; bu, her çalışana sağlanan üretim verimliliği gereklilikleri ile gerçek durumu karşılaştırma fırsatıdır. Bu temelde, ürünü gereksinimlere uygun hale getirmek için önlemler uygulanabilir. Görsel yönetim biçimleri:
- Asma ve kullanma standartları (yöntem, kalite, bakım, malzeme temini, parça miktarı)
- Hedeflerin belirlenmesi (katılım, kalite, üretkenlik, maliyetler, makine süresi, teslimat süreleri)
- Elde edilen sonuçların izlenmesi ve görüntülenmesi (planlanan ve gerçekleşen durum arasındaki boşlukların kapatılması)
- Sorun oluştuğunda uyarı (görsel ve/veya akustik)
- Kusurlar oluştuğunda uyarı (görsel ve/veya sesli hata mesajı).
Yayınlanan bilgilerin özellikle belirli işlere/süreçlere ilişkin olması önemlidir. Genel departmanları veya tüm işletmenin çalışmasını etkileyen genel bilgilerin yayınlanması mantıklı değildir.
Görsel yönetim, çalışanların işlerini yapmalarını destekleyen ve geri bildirim sağlayan bir dizi bilgi ve yöntem olarak anlaşılmaktadır.
Not: Sadece bilgi yayınlamak yeterli değildir. Her çalışanın bu bilgileri kendi iş fonksiyonlarının bir parçası olarak değerlendirmesi ve bu sayede iş sürecini sürekli iyileştirmesi önemlidir.
Geleneksel üretimi Yalın üretime dönüştürmek için görsel cihazlar önemlidir. Aslında bu tanım, iyileştirme için temel bir güç görevi görür ve Yalın iyileştirmelerin açıkça okunabilir, anlaşılır olmasını ve Kaizen programı faaliyetleri uygulandıktan sonra tutarlı bir şekilde takip edilmesini sağlar. Görsel yönetim ve 5S programı eş zamanlı olarak yürütülür.
İsrafın temel nedeni bilgi eksikliğidir; çalışanlar işlerini nasıl daha verimli hale getirecekleri konusunda bilgi eksikliğine sahiptir. Bu, çalışanları değerli zamanlarını arayarak, hareket ederek, bekleyerek, kurtararak, yeniden çalışarak ve hatta eyleme geçmeyi reddederek harcamaya zorlar! Görsel yönetim, üretkenlik, kalite, müşteri memnuniyeti, güvenlik vb. konularda önemli iyileştirmeler üreterek bu sorunu ele alır (bkz. Diyagram 1)
Şema 1. İşyeri organizasyonu ve görsel yönetimin birleşimi
Örnekler.
1. Standartların ve sınır örneklerinin yayınlanması.
İş yerindeki iyi ve kötü kısımların sergilenmesi ve bu kısımların neden iyi veya kötü olduğuna dair yorumlar. “Neredeyse iyi” veya “neredeyse kötü” (sınırda durumlar) ayrıntılara özellikle dikkat edilmelidir. İyi parçaları ve kusurlu parçaları belirlemeye yönelik tüm kriterler açıkça tanımlanmalıdır.Kurulmuş.
2. Dur/Git sinyalleri
Prosesin durumu hakkında bilgi sağlayan her türlü görsel ve/veya akustik sinyal; örneğin alarm lambaları, sirenler, vb.
3. Andon sistemleri.
Sorunlu durumun yerini ve türünü net bir şekilde belirlemenizi sağlayan ışıklı gösterge veya iletken sistemlerdir. Bu sistemler, bir çalışanın süreç içerisinde yardıma ihtiyaç duyduğu bir durumda destek olmaktadır. Bu tür sistemler dünyaca ünlü firmalar tarafından sorunun hızlı bir şekilde çözülememesi durumunda süreci otomatik olarak durdurmak için kullanılmaktadır.
4. Otomatik yok etme
Otomatik kurulumlarda, acil durumlarda (örneğin sondaj sırasındaki ihlallerin izlenmesi) üretim döngüsünü durduran otomatik durdurma cihazı. Bu sayede hatalı parça üretimi önlenir ve süreç ilerlemeden sorun araştırılıp düzeltilir.
Not, Lean Enterprise Institute web sitesinde bir Lean Leaper üyesi tarafından yayınlanan "Görsel Yönetim Yoluyla Yalın Davranışı Güçlendirmek" materyalinin çevirisidir.
Yalın üretimin temel bileşenlerinden biri olarak görsel yönetim, standartlara uygunluğu sürdürmek, sapmaları hızlı bir şekilde bulmak, günlük problem çözmek, hedefler üzerinde anlaşmaya varmak ve görsel yönetimin işletmenin standartlaştırılmış çalışmasının bir parçası haline gelmesi de dahil olmak üzere birçok araç ve uygulama sunar. Yalın yönetici, günlük işlerde yöneticiye yardımcı olur. Ancak birçok şirket etkisiz görsel araç ve uygulamalar kullanıyor. İş dünyası gazetecisi Doug Bartholomew, etkili bir yönetim sistemine entegre edildiğinde görsel yönetimin faydalarını keşfetmek için LEI personeli Mark Hamel ile konuştu.
Bartholomeos: Yalın üretimde görsel yönetim neden bu kadar önemli?
Hamel: Organizasyonlar bir dizi Kaizen etkinliğine katılabilir ve sonuçlara ulaşılabilir. Ancak sonuçların sürdürülebilirliği ve kuruluşun kültüründeki değişiklikler, asıl zorluğun yattığı yerdir. Bir organizasyonda görsel yönetim yoksa çalışanların neyin iyi olduğunu, neyin standartlaştırıldığını ve standardın nerede karşılandığını anlaması zordur. Çalışanların bir sorun yaşadıklarını söyleyebilmeleri gerekir. Görsel yönetim bunların bir parçasıdır.
Yalın en basit anlamıyla “sorunu bulmak, sorunu çözmek, durumun tekrarlanmasını önlemek (sorunun geri dönmemesini sağlamak)” olarak yorumlanabilir. Açıkçası öncelikle sorunu bulmanız veya en azından bir sorun olduğunu fark etmeniz gerekiyor. Bir problemin en basit tanımının mevcut durum ile standart durum veya hedef durum (olan ile istediğimiz arasındaki fark) arasındaki fark olduğunu biliyoruz.
Etkili görsel yönetim, hem bireysel çalışanlar hem de ekip için üretimdeki (gemba) sorunların zamanında ve net bir şekilde tanımlanmasına yardımcı olur. Görsel yönetim, daha önce bilinmeyen sorunların veya tamamen ortadan kaldırılmamış sorunların varlığını öğrenmenize olanak tanır.
Bartholomeos: Görsel denetim sistemini nasıl tasarlarsınız? İş süreçlerine ilişkin ne tür bilgiler sunulmalıdır?
- Hamel: Değer zinciri etrafında görsel unsurlar inşa edilmelidir. Amaca bağlı olarak görsel göstergeler iki kategoride olabilir: süreç uyumluluğunun görselleştirilmesi (VSP) ve süreç etkinliğinin görselleştirilmesi (VEP).
Adından da anlaşılacağı gibi VSP, bir süreç standardına sıkı sıkıya bağlılığı yansıtır. Aynı zamanda VSP standart bir üretim yönetim modelinin parçası olduğunda sürecin yeterliliğini de gösterir. VSP araçları şunlar olabilir: standartlaştırılmış operatör çalışması, bir yenileme sistemi ve ilgili kartlar, konteynerler ve görsel panoların yanı sıra üretim analizine sahip görsel panolar. Bu araçlar, yalın çalışanların ve yöneticilerin sapmaları hızlı bir şekilde bulmasına, nedenlerini anlamalarına ve gerekli ayarlamaları yapmalarına yardımcı olur. VSP'ye bir örnek, hizmetin ilk giren ilk çıkar (FIFO) esasına göre yürütüldüğü ve bunun için uygun bir standın kullanıldığı doktor randevusundaki değer zinciridir. Sistemin elemanlarının tasarlandığı gibi çalıştığını bilmemiz gerekiyor. İlk bakışta, "ilk giren ilk çıkar" ilkesine uyulup uyulmadığını ve bir kuyruk varsa bunun hangi seviyede olduğunu: belirlenen maksimum seviyeye kadar, bu seviyede veya üstünde olduğunu açıkça anlamalıyız.
Endüstriyel dekorasyonlar kullanmak istemiyorsanız, kuyruğu ve akışı temsil etmek için saksı bitkileri ile birlikte atölye desteklerini kullanabilirsiniz; bu, çalışanların kuyruğun maksimum seviyeyi aşıp aşmadığını görmesine yardımcı olacaktır. Maksimum seviyeye ulaşıldığında, süreç standardı, işi tahsis edilen süre içinde tamamlamak üzere esnek bir şekilde yeniden planlamak için ek kaynak ihtiyacını iletmek üzere görsel bir sinyalin tetiklenmesini içerebilir.
VEP genellikle çalışanlar, kalite, teslimat, maliyet, sürekli iyileştirme gibi kategorilerle ilgili göstergelerle temsil edilir. Bunlar, kural olarak, ekibe değişiklik eğiliminin belirlenen hedefle nasıl ilişkili olduğunu gösteren basit, dinamik ve spesifik göstergeler kümesidir. Bu tür ölçümler, standart işletim prosedürleri bağlamında kullanıldığında, kuruluş çapında dikey ve yatay katılımın arttırılması için etkili bir araç olabilir.
Bartholomeos: Farklı görsel araçlar birlikte nasıl çalışır?
- Hamel:Çeşitli araçlar yalın yönetim sisteminin beş aracıyla entegre edilmiştir: gemba çalışması (operasyonel süreç analizi), operasyonel toplantılar ve andon ile birlikte andon olaylarına uygun yanıt, süreç şeffaflığı ve mentorluk. Örneğin, bir veya daha fazla görsel gösterge, bitmiş ürünlerin verimiyle ilgili sorunlara işaret edebilir. Aynı zamanda lider, üretim sürecinin operasyonel analizi sırasında, süreç içindeki birçok işçinin standartlara sıkı sıkıya bağlı kalmadığını ve bunun da kusurlara yol açtığını görmüş olabilir. Bu, bir ekip toplantısında araştırılması gereken daha büyük bir hikayenin parçasıdır.
Bartholomeos: Bazı görsel araçlar neden başarısız oluyor?
- Hamel: Harika görünen görsel araçlarınız olabilir, ancak konuşmazlar. Mesela kar kayıtları tutan bir şirketteydim. Günlük takip edilen borç ölçümleri, ihraç toplamları vb. içeren büyük bir panoları vardı. Ancak bu göstergelerin hiçbiri durumun iyi mi yoksa kötü mü olduğunu söyleyemezdi.
Tüm ekip ve lider, iyi bir gün mü yoksa kötü bir gün mü geçirdiklerini bilmelidir. İşçilere o büyük tahtayı sorduğumda aslında onu kullanmadıklarını söylediler. Yani bu kurul onları istenilen davranışı yapmaya teşvik etmiyordu. Yani cevaplamamız gereken ilk soru, bu görsel aracı kullanarak hangi soruyu cevaplamaya çalıştığımızdır.
Başka bir işletmede, günlük toplantılar sırasında mevcut işin artıları ve eksilerinin analizini kullandık. Artıları çok olmasına rağmen eksileri çok azdı. Olumsuzluklardan biri, birçok ekip üyesinin tahtadaki çeşitli görsel göstergelerin anlamını anlamadığını gösterdi. Bir takımı, bir takım olarak aynı şekilde görmez ve anlamazlarsa, büyülemek ve onlarla etkileşime geçmek zordur. Bu özel durumun nedeni, birden fazla göstergenin tasarımıydı; bunlar çok karmaşıktı.
Son olarak, metriğe baktığınızda "Ne olmuş yani?" sorusuna hızlı bir şekilde yanıt bulamıyorsanız, bir sorununuz var demektir.
Bartholomeos: Kuruluşların görsel yönetimi kullanırken yaptığı yaygın hatalar nelerdir?
- Hamel: Etkili olabilmesi için görsel araçların bir ihtiyaçla, başka bir deyişle bir soruyla, yani hangi sorunu çözmeye çalıştığınızla başlaması gerekir. Korumaya çalıştığımız normal durum olarak kabul edilen şey nedir? Daha sonra bu soruları mümkün olduğunca basit bir şekilde cevaplamaya çalışıyoruz.
Diğer bir sorun ise görsel araçların çoğu zaman desteklenmemesidir. Bunun sonucunda zamanla iş yeri kullanılmayan veya yarısına kadar kullanılan görsel araçlarla kaplanır. Doğal görsel kirlilik ortaya çıkıyor - muda (kayıp).
Birçok yalın yönetici, eğitimlerini desteklemek için diğer şirketleri ziyaret eder. Ne yazık ki, bu yöneticiler sıklıkla "üretim turizmi" tuzağına düşüyorlar; gördüklerini alıyorlar ve süreçlerinde görsel araçları yüzeysel olarak kopyalıyorlar. Başka bir deyişle, görsel yönetimi yalnızca başka bir araç olarak anlamak (ne olduğunu biliyorum ama nedenini bilmiyorum), yalın üretimin güçlü ideolojisi ile bağlantının tamamen kaybolmasına yol açar.